Le deuxième pilier de l’Impact Score explore comment votre entreprise partage le pouvoir et la valeur avec ses parties prenantes. 8 dimensions concrètes pour transformer votre gouvernance et votre modèle économique.

Introduction

Si le premier pilier de l’Impact Score demande « que faites-vous pour réduire vos impacts négatifs ? », le deuxième pose une question plus radicale : à qui appartient le pouvoir dans votre entreprise – et à qui revient la valeur qu’elle crée ?

Ce pilier représente un tiers de la note totale de l’Impact Score. Il est organisé en deux grands blocs : le partage du pouvoir (gouvernance) et le partage de la valeur (rémunération, placements, mécénat). C’est souvent le pilier le plus transformateur – et le plus difficile à faire évoluer, car il touche à des équilibres profonds, à des convictions personnelles, à des habitudes installées.

Mais c’est aussi le pilier qui distingue le plus clairement une entreprise qui « fait de la RSE » d’une entreprise dont l’engagement est structurel et durable.

Pourquoi le partage est devenu stratégique

Pendant longtemps, la question de la gouvernance et du partage de la valeur était réservée aux grandes entreprises cotées. Les PME et ETI se sentaient peu concernées.

Ce temps est révolu pour deux raisons concrètes.

D’abord, les collaborateurs attendent davantage. 77% des travailleurs considèrent l’engagement social de l’entreprise comme un critère important dans leur choix d’employeur. Un salarié qui ne se sent pas associé aux décisions ni aux résultats de l’entreprise finit par partir – ou par rester sans s’investir. Dans un contexte de tension sur les talents, c’est un risque opérationnel direct.

Ensuite, les investisseurs et partenaires regardent la gouvernance de plus en plus tôt dans leurs processus. Une gouvernance opaque, des écarts de rémunération non maîtrisés, une absence de mécanismes de partage – ce sont des signaux négatifs dans un due diligence. À l’inverse, une gouvernance saine et documentée est un facteur de confiance et d’attractivité.

Partage du pouvoir : les 4 dimensions évaluées

1. Parties prenantes dans les instances de gouvernance

L’entreprise associe-t-elle ses parties prenantes – salariés, clients, fournisseurs, territoire – aux décisions stratégiques ? Cela peut prendre des formes variées : comité des parties prenantes formalisé, conseil d’administration élargi, raison d’être intégrée aux statuts via le statut de société à mission.

L’enjeu n’est pas de diluer le pouvoir de décision mais de l’enrichir. Les entreprises qui ont ouvert leurs instances de gouvernance témoignent d’une meilleure qualité des décisions, d’une plus grande résilience face aux crises, et d’une adhésion renforcée en interne comme en externe.

Ce qui est évalué : existence d’instances de gouvernance élargies, fréquence de réunion, pouvoir réel sur les décisions, traçabilité des échanges.

2. Place des salariés dans la décision

Au-delà des représentants du personnel obligatoires, l’entreprise crée-t-elle des espaces de co-construction ? Consultation sur les orientations stratégiques, groupes de travail transversaux, budget participatif interne, processus de remontée des idées.

Ces espaces ne sont pas un luxe réservé aux grandes organisations. Une PME de 15 personnes peut organiser une réunion annuelle de co-construction des priorités. L’outil importe moins que la sincérité de la démarche et la traçabilité des décisions qui en découlent.

Ce qui est évalué : les mécanismes de participation existants, leur portée réelle, leur impact documenté sur les décisions prises.

3. Progression des salariés

Une gouvernance saine ne s’arrête pas aux instances décisionnelles. Elle se joue aussi dans la capacité de chaque salarié à progresser et à développer ses compétences. L’entreprise investit-elle dans la formation, les mobilités internes, l’évolution des postes ? Ou les salariés restent-ils enfermés dans des fonctions figées sans perspectives ?

Le développement des compétences est un indicateur de confiance. Une entreprise qui forme ses collaborateurs dit implicitement : vous êtes l’avenir de cette organisation, pas un coût que l’on cherche à optimiser.

Ce qui est évalué : budget formation par salarié, taux de promotion interne, existence de plans de développement individuels, accès à la formation continue pour tous les niveaux.

4. Stabilité au travail

La stabilité de l’emploi est un indicateur de gouvernance souvent négligé. Une entreprise qui recourt massivement aux contrats courts, à l’intérim ou aux prestataires pour des activités permanentes envoie un signal fort sur la place qu’elle accorde réellement à ses collaborateurs. La flexibilité a sa place – mais elle ne peut pas être le principe organisateur de toute une politique RH.

La stabilité, c’est aussi un levier de performance. Un salarié stable est un salarié qui monte en compétences, qui s’investit dans la durée, qui porte la culture de l’entreprise.

Ce qui est évalué : part des CDI dans les effectifs, taux de turnover, recours aux contrats précaires, délai moyen entre l’entrée en poste et la stabilisation du contrat.

Partage de la valeur : les 4 dimensions évaluées

1. Partage de la valeur entre les parties prenantes

Comment la valeur créée est-elle distribuée ? Entre actionnaires, dirigeants, salariés, fournisseurs, territoire. Ce n’est pas une question idéologique – c’est une question de cohérence. Une entreprise qui affiche une mission sociale tout en concentrant la valeur sur un cercle restreint crée une dissonance visible, perçue en interne comme en externe.

Les mécanismes de partage sont nombreux et accessibles : intéressement, participation, dividendes sociaux, contributions au tissu local. La loi Pacte a considérablement facilité leur mise en place pour les PME.

Ce qui est évalué : existence de mécanismes de partage formalisés, part revenant aux salariés versus actionnaires, évolution dans le temps.

2. Écarts de rémunération

L’écart entre le salarié le mieux payé et le moins bien payé est un marqueur fort de la culture d’une entreprise. L’Impact Score ne demande pas l’égalité parfaite – il demande une politique consciente, transparente et cohérente avec les valeurs affichées.

Dans certaines entreprises à mission, cet écart est plafonné volontairement à un ratio de 1 à 5, ou 1 à 10. Ce n’est pas une contrainte – c’est un choix stratégique qui renforce la confiance interne et la cohérence externe.

Ce qui est évalué : ratio entre la rémunération la plus haute et la plus basse, évolution de ce ratio dans le temps, existence d’une politique de rémunération documentée et partagée.

3. Placements financiers responsables

Où va l’argent de l’entreprise quand il n’est pas investi dans l’activité ? Les placements de trésorerie, les contrats d’épargne salariale, les fonds de retraite – autant d’arbitrages financiers qui ont un impact réel sur l’économie, souvent ignorés dans les bilans RSE.

Une entreprise peut avoir une mission sociale irréprochable et placer sa trésorerie dans des fonds qui financent des industries extractives. Ce n’est pas une incohérence volontaire – c’est souvent un angle mort. L’ISR (Investissement Socialement Responsable) permet d’y remédier sans sacrifice significatif de rendement.

Ce qui est évalué : existence de placements ISR, labellisation des fonds utilisés (label ISR, Greenfin, Finansol), politique de placement formalisée.

4. Mécénat

Le mécénat est souvent perçu comme un geste philanthropique déconnecté de la stratégie. Bien structuré, il devient un outil de partage de valeur ancré dans la mission. Un mécénat de compétences permet à des salariés de s’engager sur des projets à impact – avec une déductibilité fiscale de 60%. Un mécénat financier régulier auprès d’acteurs cohérents avec la raison d’être renforce la crédibilité de l’entreprise dans son écosystème.

Ce qui est évalué : montant et régularité du mécénat, cohérence avec la mission, diversité des formes (compétences, financier, en nature), traçabilité des impacts générés.

Comment progresser sur ce pilier ?

Quelques leviers accessibles, même pour les PME :

• Mettre en place un accord d’intéressement – accessible dès 1 salarié depuis la loi Pacte
• Formaliser une politique salariale avec des grilles claires et des critères de progression transparents
• Ouvrir un espace de consultation annuel sur les orientations stratégiques – même informel au départ
• Choisir des fonds ISR pour les placements de trésorerie – la différence de rendement est souvent marginale, l’impact symbolique fort
• Structurer le mécénat autour d’une ou deux causes cohérentes avec la mission, plutôt que des dons épars

Le lien avec la comptabilité

Le partage de la valeur a une traduction comptable directe. Intéressement, participation, abondement, dividendes, mécénat de compétences – ce sont des charges et des produits qui apparaissent dans les comptes et qui ont des traitements fiscaux spécifiques.

Mais l’enjeu va plus loin. Une politique de partage de la valeur bien structurée change la lisibilité financière de l’entreprise : pour les investisseurs à impact qui cherchent une gouvernance saine, pour les banques qui évaluent le risque social, pour les partenaires publics qui conditionnent leurs aides à des critères sociaux de plus en plus précis. C’est un levier de valorisation – pas seulement un coût. Et c’est précisément ce regard que Sustaincial apporte à ses accompagnements : relier la démarche RSE aux flux financiers réels.

Conclusion

Le deuxième pilier de l’Impact Score est peut-être le plus structurant des trois. Parce qu’il ne touche pas à ce que l’entreprise fait dans le monde – il touche à ce qu’elle est en interne. Ses mécanismes de décision. Sa manière de distribuer ce qu’elle crée.

Une entreprise qui partage vraiment le pouvoir et la valeur ne le fait pas par idéalisme. Elle le fait parce qu’elle a compris que la performance durable est une performance collective.

Dans le troisième et dernier article de cette série, on explore le pilier le plus ambitieux : la stratégie à impact positif. À lire sur sustaincial.fr