Introduction

Vous suivez vos indicateurs d’impact. Vous pilotez vos émissions carbone. Vous mesurez votre score sur les trois pôles de l’Impact Score. Mais il y a un indicateur que vous n’avez probablement jamais mis dans votre tableau de bord : votre propre état mental.

Et pourtant. 40 % des dirigeants à impact déclarent ne pas être en bonne santé mentale – contre 24 % chez les dirigeants d’entreprises classiques. Un écart de 16 points qui ne doit rien au hasard. C’est le résultat d’une étude menée par Ticket for Change en collaboration avec emlyon business school, auprès de 175 dirigeants de l’économie à impact. Des chiffres alarmants, et selon les chercheurs, très certainement sous-estimés – parce que les biais de désirabilité sociale poussent les dirigeants engagés à minimiser leurs difficultés. L’image du super-héros de l’impact ne tolère pas la vulnérabilité.

Cet article est une invitation à changer ça. Pas avec des injonctions au yoga. Avec des faits, des mécanismes et des pistes concrètes.

1. Pourquoi les dirigeants à impact sont particulièrement exposés

Diriger est difficile. Tout le monde le sait. Mais diriger une structure à impact, c’est ajouter une couche de complexité que les entrepreneurs classiques n’ont pas à gérer au quotidien.

Le poids de l’urgence permanente

Quand vous travaillez chaque matin sur des enjeux de transition écologique, d’inclusion sociale ou d’économie régénérative, difficile de « décrocher ». L’urgence est réelle, le monde le rappelle constamment, et votre engagement personnel est profond. Cette combinaison crée une présence mentale continue du travail – même le week-end, même en vacances. Et c’est précisément l’un des facteurs de risque les plus documentés.

La solitude du décideur engagé

Les dirigeants classiques peuvent partager leurs doutes avec des pairs, des mentors, leurs investisseurs. Les dirigeants à impact font face à une solitude spécifique : ils ne peuvent pas toujours montrer qu’ils doutent à leurs équipes – pour ne pas les inquiéter. Ils ne peuvent pas toujours montrer leurs difficultés à leurs financeurs – pour ne pas fragiliser la confiance. Et ils se retrouvent souvent face à des publics plus vulnérables qu’eux, ce qui rend encore plus difficile de poser leur propre vulnérabilité.

Le sentiment de goutte d’eau

Construire un modèle économique régénératif, tout en regardant les indicateurs planétaires se dégrader, génère un sentiment d’impuissance difficile à gérer. Vous faites un travail essentiel – mais l’échelle des problèmes dépasse souvent celle de vos solutions. Ce décalage alimente le découragement, parfois silencieusement.

Des modèles économiques encore à inventer

Les structures à impact opèrent souvent dans des zones grises : financement hybride, modèles économiques non standards, recrutement complexe sur des profils rares. L’incertitude financière chronique – même dans des structures bien gérées – constitue un fond de stress permanent que les dirigeants absorbent souvent seuls.

2. Les trois amplificateurs du risque

L’étude Ticket for Change x emlyon identifie des facteurs qui ne font pas que fragiliser la santé mentale : ils multiplient le risque.

Le surengagement : le risque double

Le « workaholism » – la difficulté à ne pas penser au travail, à déconnecter, à être mentalement présent en dehors du bureau – double le risque de santé mentale dégradée : de 20 % à 40 %. Ce sur engagement est particulièrement fréquent chez les dirigeants à impact, précisément parce que leur travail a du sens. Quand on croit profondément à ce qu’on fait, la frontière entre engagement et obsession devient floue.

Quelques questions pour se situer :

• « J’ai l’impression que je ne peux pas m’empêcher de penser au travail. »
• « En général, je passe mon temps libre à penser au travail. »
• « Il m’est difficile d’arrêter de penser au travail lorsque j’arrête de travailler. »

Si vous vous reconnaissez dans ces phrases, vous n’êtes pas seul. Vous êtes dans la zone à risque.

L’isolement professionnel : +20 points de risque

Un niveau élevé d’isolement professionnel – se sentir exclu de ses équipes, se sentir seul face aux décisions – augmente le risque de santé mentale dégradée de 20 points : de 30 % à 50 %. La solitude du dirigeant n’est pas un mythe romantique. C’est un facteur de risque mesurable et sérieux.

3. Ce n’est pas un problème de volonté – c’est un problème de système

C’est peut-être la conviction la plus importante à intégrer.

Quand on dit à un dirigeant « prends soin de toi », on lui ajoute une injonction supplémentaire sur des épaules déjà surchargées. La santé mentale des entrepreneurs à impact n’est pas une question de manque de résilience individuelle. C’est une question structurelle.

Le système éducatif valorise la performance et l’individuel, pas le savoir être. Le système médiatique glorifie l’entrepreneur super-héros, jamais vulnérable. Les financeurs suivent les indicateurs d’impact et de rentabilité, rarement le bien-être du dirigeant. L’accompagnement entrepreneurial est centré sur le modèle économique, pas sur la personne qui le porte.

Et au bout de la chaîne : un dirigeant qui s’épuise en silence, parce que le système lui a appris que demander de l’aide, c’est un aveu d’échec.

100 % des dirigeants à impact qui participent aux études qualitatives soulignent le manque d’un accompagnement collectif spécifiquement dédié à leur bien-être mental. Ce n’est pas un détail. C’est un désert.

4. Les leviers protecteurs : ce que la recherche dit

L’étude identifie deux facteurs qui réduisent significativement le risque de mauvaise santé mentale.

Cultiver une vision positive du stress

Percevoir le stress comme un moteur – une source de stimulation plutôt qu’un facteur exclusivement négatif – réduit le risque de mauvaise santé mentale de 10 points : de 40 % à 30 %. Ce n’est pas du déni. C’est une reconfiguration du rapport à la pression, qui transforme l’anxiété en énergie mobilisable.

Adopter une posture entrepreneuriale forte

La capacité à faire face à l’incertitude, à percevoir les obstacles comme des opportunités, à maintenir une direction claire dans le chaos – cette posture entrepreneuriale forte réduit de presque moitié le risque de santé mentale dégradée : de 50 % à 30 %. Ce n’est pas une posture qu’on adopte du jour au lendemain. C’est une compétence qui se travaille, souvent en collectif.

5. Quelles solutions concrètes ?

L’écosystème de l’impact commence à prendre ce sujet au sérieux. Plusieurs initiatives méritent d’être connues.

Le programme Oasis – Ticket for Change

Ticket for Change a lancé Oasis, le premier programme dédié à la santé mentale des entrepreneurs à impact. Sur 6 mois – dont 4 jours en résidence collective – il propose un espace pour prendre du recul, renouveler son engagement et tester des pratiques concrètes. L’approche est intentionnellement collective : pas de recettes individuelles, mais un espace de dialogue et d’écoute où chacun amène sa réalité et repart avec davantage de clarté.

L’analogie utilisée dans le programme est parlante : les thérapeutes ont une obligation déontologique de supervision mensuelle – un espace pour nommer leurs difficultés, leurs doutes, ce qui ne fonctionne pas. Pourquoi les dirigeants à impact, dont les responsabilités sont tout aussi lourdes, n’auraient-ils pas accès à un espace équivalent ?

Le programme Inspire – Ronalpia et Intermède

En parallèle, Inspire – porté par Ronalpia et Intermède – propose des groupes de pairs de 6 personnes pour les dirigeants de l’ESS, avec une approche psychopraticienne. Une autre modalité pour répondre à la même nécessité : ne pas rester seul avec le poids de l’engagement.

Makesense – Entreprendre sans se cramer

Makesense met à disposition des guides, ressources et webinaires sur la santé mentale des dirigeants engagés, avec un accompagnement personnalisé pour ceux qui traversent des périodes de forte pression. La santé mentale y est traitée comme un pilier stratégique, pas comme un sujet RH de confort.

6. La question que Sustaincial vous pose

La santé mentale a été déclarée Grande cause nationale 2025. Pourtant, dans la plupart des entreprises à impact, elle reste absente des tableaux de bord, des comités de mission, des rapports RSE.

Et si vous intégriez un indicateur de bien-être du dirigeant dans votre pilotage stratégique ? Pas pour l’afficher. Pour le prendre au sérieux – comme vous prenez au sérieux vos KPI d’impact.

Chez Sustaincial, nous accompagnons des dirigeants engagés sur leur comptabilité et leur stratégie RSE. Et nous savons, pour le voir de l’intérieur, que la performance durable d’une structure à impact commence par la solidité de la personne qui la porte. Pas par ses indicateurs ESG.

Conclusion

Un dirigeant épuisé ne pilote plus. Il survit. Et quand il survit, c’est toute la mission qui ralentit — les équipes, les bénéficiaires, les engagements pris dans les statuts.

Prendre soin de soi n’est pas un luxe. Ce n’est pas de l’égoïsme. C’est une condition de pérennité pour tout ce que vous portez.

Prenez-vous soin du dirigeant autant que de l’entreprise ?